第五部分 项目流程化业务管理
15 项目合同管理
15.1 一般规定
15.1.1 项目的合同管理既包括对主合同的执行管理；也包括围绕主合同签订的融资、保险以及分包、采购等系列合同的管理，合同管理的主要内容为合同的订立、履行、变更、终止和解决争议等。
15.1.2 项目系列合同的主体是承包商与签约的另一方，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理应按照承包商法定代表人的授权范围认真履行合同任务，并正确行使合同约定的权利。
15.1.3项目合同管理应包括项目承包合同（主合同）以及相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、融资合同、保险合同等的管理。银行保函其本质也可以看作是一种契约行为，因此应列为合同管理的范畴。各类合同的管理方式按承包商企业的合同管理规定执行。合同的签订部门是合同管理的责任人。
15.1.4项目执行过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。
15.1.5 合同管理的关键是对风险的防范和管理，项目经理部应在项目初始阶段在对主合同进行认真研究的基础上，建立项目风险备忘录。
15.2 合同的订立
15.2.1 主合同的订立由承包商企业内的商务部门负责，主合同的实施管理责任由承包商企业通过"项目管理目标责任书"向项目经理部明确，项目经理部应在授权范围内代表承包商履行主合同中的责任和义务，享受合同规定的承包商的权利。
15.2.2 融资合同、保险合同和银行保函等的订立一般应由承包商企业的财务部门统一负责，并由承包商财务部负责管理。
15.2.3 分包合同、买卖合同、租赁合同等的订立和管理由项目经理部负责。签约对象应采取竞价方式择优选定，其合同订立的基本原则为围绕主合同规定的工作内容做针对性地解决并分解承包商风险，上述合同的订立要做到接口严密防止工作漏项或重复，订立程序应符合承包商企业的合同管理办法。
15.3 合同的履行
15.3.1项目经理部必须履行由其负责管理的各类合同。对主合同，应在合同履行前，由项目经理就合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向项目经理部有关人员交底，并组织项目经理部落实合同确定的目标，依据合同指导项目实施和管理工作。对分包合同、买卖合同、租赁合同，项目经理部应正确行使权利，做到管理有效。合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。
15.3.2 项目经理部履行主合同应遵守下列规定:
1 必须遵守合同适用法律规定的各项合同履行原则。
2 由项目经理负责组织合同的履行。
3 根据合同规定进行合同的变更、索赔、转让和终止。
4 如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向承包商职能部门和雇主报告，并在委托权限内依法及时进行处置。
15.3.3 项目经理部在履行分包合同、买卖合同、租赁合同时，必须全权代表承包商承担由此引起的法律责任，对分包人的过失给雇主造成的损失，由项目经理部负责解决。
15.3.4项目经理部应对合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。为实现合同的动态管理，项目经理部应使用计算机技术进行合同管理。
15.4 合同的变更
15.4.1变更是在合同履行过程中，根据合同规定，有决策权的一方根据需要，向对方提出的改变合同项下某项工作的要求。其特征是：（1）接受方必须无条件执行；（2）事前发出；（3）按工作程序办事。引起变更的主要原因从类型方面分，可以划定为雇主变更和内部变更两种。项目经理部应特别注意加强对雇主变更的管理，尽量减少内部变更的发生。
15.4.2引起雇主变更的原因包括工程范围变更和工程量变更两大类，具体如下：
1 工程范围变更
（1） 额外工程；
（2） 附加工程；
（3） 工程某个部分的删减；
（4） 配套的公用设施、道路连接和场地平整的执行方与范围、内容等的改变；
2 工程量变更
（5） 工程量增加；
（6） 技术条件（如：工程设计、地质情况、基础数据、工程标高、基线、尺寸等）改变；
（7） 质量要求（含技术标准、规范或施工技术规程）改变；
（8） 施工顺序的改变；
（9） 设备和材料供货范围、地点、标准的改变；
（10） 服务（如：开车、培训）范围和内容的改变；
（11） 加快/减缓进度。
15.4.3 雇主变更应注意的事项
1 变更必须以正式书面文件——“变更令”为准，其签发人必须符合合同规定。变更令通常附有图纸等技术文件，并在工作开始前发出。
2 项目经理部在接到变更令后通常应该在进一步向雇主方澄清、核实后再按令行事。对属于工程范围的变更，由于其实质是对合同范围的改变，因此在程序上还需要得到合同双方签字人的认定。一般合同对工程范围变更与工程量变更规定有不同的工作程序，因此需要按不同的方式进行管理和运作。
3 工程范围变更的变更费用的支付，在一般合同中采取一事一议、事前支付或者签订补充合同的方式，同时雇主将对承包商提供的工程范围变更的详细技术方案给予费用补偿。
4 工程量变更的变更费用的支付，对于总价合同中有增/减工程量变化幅度规定的，一般采用的是先计价后决算的方式，并在竣工决算时仅对超出合同规定幅度部分进行价格调整；对于单价合同或总价合同无工程量增/减变化幅度的，应根据合同规定及时将变更费用计入下期工程费用结算单中。无论是哪种情况下，项目经理部均应在变更工作开始前向雇主提交工程费用变更单，并在得到雇主确认后再进行变更工作，同时注意做好工程量变更记录的保管和统计。
5 变更如果对工程进度有影响，应及时调整进度计划并得到雇主确认，此后应按照新的进度计划约束工程竣工日期。
6 项目经理部可根据接受的权利和合同的约定，对发现属于雇主变更范畴的事项主动及时地向雇主提出变更申请。
7 项目经理部应认真研究合同，对雇主变更应列入项目风险备忘录进行管理，同时应在开工会文件中对雇主变更的程序进行严格规范。
15.4.4内部变更是指项目经理部内部计划安排以及对分包合同、买卖合同、租赁合同等的变更，该类变更不构成对主合同的改变，因此属于承包商内部管理范畴，该类变更的基本原则是有利于对主合同的执行，可以加快工程进度，减少项目费用。对于内部变更要区分具体情况，如需要得到雇主方事先认可的，一定要事先履行手续，并应在可能的情况下，尽量将内部变更转化为业主变更，以尽量避免合同纠纷的出现。
15.5 违约、索赔、争议
15.5.1 当事人违约责任包括下列情况:
1当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等责任，而不论违约方是否有过错责任。
2 当事人一方因不可抗力不能履行合同的，应对不可抗力的影响部分 (或者全部)免除责任，但法律另有规定的除外。当事人延迟履行后发生不可抗力的，不能免除责任。不可抗力不是当然的免责条件。
3 当事人一方因第三方的原因造成违约的，应要求对方承担违约责任。
4 当事人一方违约后，对方应当采取适当措施防止损失的扩大；否则不得就扩大的损失要求赔偿。
15.5.2 项目经理部应掌握索赔知识，依合同及合同适用法的规定管理索赔工作。通常索赔的概念是指在合同框架下，自认为权利遭到损害的一方，向另一方提出的承担损害责任的要求。其特征是：（1）不主张不赔偿；（2）事后提出；（3）依法解决的过程。
15.5.3工程总承包项目实施过程中的索赔是国际工程中的常见现象，对于主合同来说，提出索赔者可能是雇主，也可能是承包商。从专业角度看，通常把承包商对雇主的索赔叫做“索赔”，雇主对承包商的索赔叫做“反索赔”；但是在实际中，也有把先提出方叫“索赔”，应对方叫“反索赔”，因此二者究竟如何定义应看具体的合同环境。对于围绕主合同签订的各类实施合同，也同样存在索赔问题。索赔应当按下列要求进行：
1 有正当的索赔理由和充足的证据。
2 按合同文件和适用法律的有关规定办理。
3 认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。
15.5.4项目经理部应认真研究和分析主合同中规定的可能产生索赔的原因，并将此与变更原因一起作为项目风险备忘录的重要内容在项目实施中加以严格管理。引起索赔的具体原因可以归纳为以下方面：
1 一方违反合同规定给对方造成时间、费用的损失。
2 因执行变更令造成的时间、费用损失未得到补偿。
3 由于不可抗力事件导致合同实施条件的改变，造成了时间、费用的增加。
4 合同适用法律的修改，造成了时间、费用的增加。
5 暂停部分工作、停工（全面暂停）、终止合同。
6 合同缺陷或对合同文件的歧义解释并造成损失。
7 对方行使权利过当、增加特殊要求（如：增加检验项目且检验合格）而造成的损失。
8 对方原因导致项目缺陷（包括对未最终移交的工程不恰当使用）而发生损失。
9 支付延误造成的损失。
10 物价上涨。
11 汇率变化。
15.5.5处理索赔的过程是依合同规定的法律程序解决合同双方争议的过程。一项索赔的提出必须以书面报告为准。在具体的索赔操作中应采用恰当的方式、方法，如：尽量争取索赔在采取法律手段前成功、一事一议、费用与进度分开（实际操作中工期索赔一般容易成功，费用索赔多数难以实现）等。
15.5.6一般工程总承包项目合同规定的解决争议的方式有：（1）协商；（2）调解；（3）仲裁：或/和（4）诉讼。实际合同中解决争议的方式并不完全相同，但是采用协商、调解的方式（包括DAB）解决争议，是目前国际工程承包界的通常做法。项目经理部应认真研究合同规定的争议解决办法，对能够由项目经理部解决的合同争议应采取积极措施加以化解，对不能解决的争议应及时报告承包商职能管理部门，正式的索赔报告应由承包商职能部门负责。
15.6 合同风险
15.6.1工程总承包项目实施中一般存在以下风险：
1 技术风险，如采用新工艺、新技术可能产生的风险。
2 施工风险，施工受气候条件和工程环境、社会环境的影响较大，同时国际工程项目中的物资供应周期长、环节多，因此可能使现场的施工和安装工作受到严重影响。
3 开车风险，主要有二方面：雇主合格的操作人员缺乏，承包商的培训工作难于在短时间内凑效；生产用原材料和公用工程的供应缺乏保障。
4 进度风险，由于项目实施过程中的设计、采购、施工、安装各环节交叉较多，特别是在现场工作受气候条件影响较大而项目工期相对较短时，如果工作衔接不好就会影响整个工程的进度，造成工期延误。在工程总承包项目合同中规定有进度延误罚款时，更应特别注意对进度风险的防范。
5 设备/材料质量风险，对于工程总承包项目来说涉及的材料品种很多，在合同实施中一般只能对关键设备、主要仪表和耐压耐酸等材料的质量进行重点控制，但是对项目实施地市场供应不丰富的情况下，其它设备和材料的供应有可能由于管理力度不够存在较大的质量风险。
6 汇率、利率和物价变动风险。
7 资金供应和不支付风险。
8 不可抗力风险，每一具体合同规定的不可抗力的范围并不相同，通常合同实施过程中可能涉及的不可抗力事件有：
（1） 自然灾害，例如：闪电、干旱、火灾、地震、火山爆发、塌方、洪水、风暴、飓风、台风、龙卷风、异常的大雨和大风暴；瘟疫等。
（2） 人为造成的灾害，例如：战争（不管是否宣战）、侵略、武装冲突或敌对行动、封锁、禁运（包括但不限于燃料和原材料的封锁和短缺）、革命、骚乱、起义、内乱、恐怖活动及阴谋破坏活动；罢工、变相怠工；空难、海难、火车失事、因事故或运输线路的关闭所造成的运输延迟；化学污染或自然发生的爆炸等。
（3） 经济灾害，例如：高通货膨胀率、根本性地汇率变化等；
（4） 政府所采取的行动，例如：法律的变更、征用、没收、征收、充公或收归国有；禁止出口；外汇管制等；
（5） 其它类似情况。
9 违约赔偿风险，一般合同中规定的违约赔偿有以下几个方面：
（1）性能考核不达标的赔偿，如：生产能力低、消耗超标等。
（2）工期延误的处罚。
（3）工程质量不达标的处罚，一般合同中规定在最终验收证书签发之日起12个月内，承包商将自费更换或修理有缺陷的设备、材料和工程，如果承包商未能及时进行修复工作，雇主将可动用质量保函。
10 项目管理风险，受项目经理部内部管理关系是否能够确立、承包商职能部门与项目经理部的管理关系是否畅通、项目经理部与雇主关系是否协调等多方面的影响。
15.6.2 工程总承包项目的风险防范，首先需要在合同订立时就应有充分的认识并有相应的措施防范。项目经理部应在此基础上，根据承包商法定代表人授权的管理范围，对实施中的合同风险制订风险备忘录，进一步明确合同中存在的风险因素和防范措施，加强风险管理。
15.6.3 工程总承包项目的风险分担，应该尽量采取社会化、商业化的方式转移，根据工程总承包项目合同和适用法律的规定，在项目合同履行期间，承包商职能部门应及时为项目办理各种保险。工程总承包项目涉及的保险种类有：建筑安装工程一切险（包括海运且保险金额不少于替换整个项目的价值）附加第三者责任险和雇员赔偿险（限雇主人员）、建筑物一切险（包括综合的建筑物、工厂、设备含财产损害，保险金额不得少于用于替换全部物质的价值）、一般责任险（包括一般责任险或一般商业责任险，保险范围是项目所从事的一切营运活动）、业务中断险、利润预损失险、人身意外伤害险（承包商所有雇员包括当地雇佣人员）、车船险、及融资需要投保的其他保险。项目投保的险种由承包商企业根据项目情况决定，但是合同规定必须投保的险种其金额和条件应符合合同规定并保持有效。承担保险责任的保险公司应按商业上合理的条件和当时的市场行情进行择优选择。办理商业保险后，承包商职能部门应将有关单证的副本发给项目经理部并组织相关的学习，制定相关的措施。
15.7 合同终止和评价
15.7.1 合同终止应具备下列条件之一:
1 工程总承包项目合同已按约定履行完成。
2 根据合同和合同适用法律规定的程序合同主体已经被解除，包括以下情况：
（1） 不可抗力事件持续发生的时间已经超过合同规定的期限，并且双方同意解除合同关系；
（2） 合同暂停、停工的持续时间已经超过合同规定的期限，并且双方同意解除合同关系；
（3） 合同规定的有权方发出终止合同的书面通知；
（4） 一方严重违反合同致使合同无法履行。
15.7.2 如果发生非正常的合同终止情况，承包商职能部门应立即接手组织合同善后事宜，项目经理部应积极配合承包商职能部门的工作，并进行合同完成情况的清算工作。
15.7.3 合同终止后，承包商职能部门应组织进行下列评价:
1 合同订立过程情况评价。
2 合同条款的评价。
3 合同履行情况评价。
4 合同管理工作评价。

16 项目会议文件管理
16.1 项目会议管理
项目会议包括开工会议、业务会议和工作例会，开工会议包括用户开工会议和核心业务的分项开工会议，目的是明确管理范围、要求和方法；业务会议包括方案讨论会、技术评审会、技术交底会、合同评审会、业务接口会等；项目工作例会指项目经理部负责组织的每周固定时间召开的与雇主的协调会、与施工分包单位的调度会、项目经理部内部工作周会等。承包商主管部门根据需要可定期、不定期召开项目工作汇报会议。
项目会议召开前应向参加会议人员事先发放会议材料或讨论问题的提纲，会后由会议召集人整理会议纪要，并经全体参加会议人员签署意见，会议纪要需发给所有参加会议的人员并抄送项目其他有关部门。项目经理部的工作周会记录应抄送承包商职能部门。
16.2 项目文件管理
项目文件的范围包括管理文件、业务资料、报告、记录和往来函电等，项目文件管理工作的内容包括文件的收、发、编号、整理、归档等，项目文件管理的目的是保证文件资料的及时、准确、有效和完整地使用。
项目的文件管理应有专人负责，并根据承包商的文件管理规定建立相应的规章制度。
项目月报应报送承包商职能部门和雇主。

17 项目信息管理
17.1.1项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。
17.1.2 项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。
17.1.3项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
17.1.4 项目经理部应配备信息管理员，项目信息管理员必须经有资质的培训单位培训。
17.1.5项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息报承包商企业归口管理部门。实行总体分包管理的项目，由项目管理分包人负责信息收集整理，报承包商企业归口管理部门。
17.1.6项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，经项目经理审核签字。
17.2 项目信息的内容
17.2.1 项目经理部应收集并整理下列信息:
1 法律、法规与部门规章信息。
2 市场信息。
3 自然条件信息。
4 利率、汇率信息。
17.2.2 项目经理部应收集并整理下列项目概况信息
1 项目实体概况。
2 场地与环境概况。
3 参与建设的各单位概况。
4 各类合同。
5 项目报价计算书。
17.2.3 项目经理部应收集并整理下列信息:
1 业务工作开展过程中的记录信息。
2 业务工作使用、编制的技术资料信息。
17.2.4 项目经理部应收集并整理下列项目管理信息:
1 项目管理规划大纲信息和项目管理实施计划信息。
2 项目进度控制信息。
3 项目成本控制信息。
4 项目质量控制信息。
5 项目安全控制信息。
6 项目技术管理信息。
7 项目施工和现场管理信息。
8 项目物资供应管理信息。
9 项目开车管理信息。
10 项目合同管理信息。
11 项目组织协调信息。
12 项目人力资源管理信息。
13 项目资金管理信息。
14 项目考核评价信息。
17.3 项目信息管理系统
17.3.1 经签字确认的项目信息应及时存入计算机。
17.3.2 项目经理部应使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密、表格自动生成。
17.3.3 项目信息管理系统应满足下列要求:
1 应方便项目信息输入、整理与存储。
2 应有利于用户提取信息。
3 应能及时调整数据、表格与文档。
4 应能灵活补充、修改与删除数据。
5 信息种类与数量应能满足项目管理的全部需要。
6应能使工程设计信息、物资供应情况信息、施工和安装情况信息、开车情况信息、项目结算信息、项目统计信息等有良好的接口。
17.3.4 项目信息管理系统应能连接项目经理部各部门、项目经理与承包商企业各职能部门、项目经理部与雇主、项目经理部与各分包单位等；应能使项目管理层与承包商企业管理层信息收集渠道畅通、信息资源共享。

18 项目组织协调
18.1 一般规定
18.1.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
18.1.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
18.1.3 组织协调应包括下列内容:
1人际关系包括项目经理部内部的人际关系，项目经理部与雇主、项目关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。
2 组织机构关系主要指协调项目经理部与承包商企业职能部门之间的关系。
3 供求关系包括协调项目经理部与生产企业、承运商、施工分包商之间的关系。
4 协作配合关系包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。
18.1.4 组织协调的内容应根据在项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
18.2 内部关系的组织协调
18.2.1内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。
18.2.2项目经理部与承包商企业职能部门关系的协调应依靠严格执行"项目管理目标责任书"。
18.2.3 项目经理部进行内部关系的协调应做好下列工作:
1 建立可操作的WBS、OBS系统，做到项目各要素活动有人操作、有人检查运行情况，防止因为责任不清相互推委。
2 做好计划的编制、平衡工作，并认真执行计划。
3 充分发挥控制部门的项目调度作用，加强调度工作，排除障碍。
18.3 近外层关系和远外层关系的组织协调
18.3.1项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在承包商法定代表人的授权范围内实施。
18.3.2项目经理部与雇主之间的关系协调应贯穿于项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。
18.3.3项目经理部应按合同规定适时向雇主提出要求，使其按规定的时间履行合同约定的责任，为保证工程顺利实施提供必要的外部条件。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，保证项目开工后不能因己方原因出现间断。
18.3.4项目经理部应及时向雇主或其指定代表人提供有关的计划、统计资料、报告等，并按合同规定督促其按合同规定的时间给予批准/答复，对应由雇主提供的技术资料、文件等应及时督办。
18.3.5 对于实行内部监理制的项目，项目经理部应按现行国家《建设工程监理规范》的规定和监理合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。
18.3.6项目经理部负责组织设计单位与施工分包商的设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等，同时应接受雇主和监理工程师的检查。
18.3.7项目经理部与供货商应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
18.3.8项目经理部与分包商关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应通过建立工作制度对分包单位的工作进行监督和支持。
18.3.9项目经理部与当地公用部门、项目关联方的协调应按合同规定通过雇主或按当地规程、习惯等解决。
18.3.10处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。

19 项目人力资源管理
19.1 一般规定
19.1.1 项目人力资源的管理既包括对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理，提高人员的工作积极性，最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性；同时也包括对项目人力资源调动计划的管理，人流的管理与资金流、物流管理同样是项目管理的重点和难点，项目经理部应通过制定切实可行的项目人力资源计划，防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。
19.1.2承包商应根据企业的实际情况在项目人力资源的使用上尽量做到将管理层和劳务层分离，管理层应由承包商职能部门选派或选调，劳务层可由分包商提供并应尽量做到属地化。
19.1.3 项目人力资源的管理由承包商企业人事部门统一负责，项目实施期间参加项目经理部工作人员由项目经理按照承包商企业的内部规定对成员的工作绩效进行管理，项目实施任务完成后成员返回原工作岗位。承包商企业应培养和筹备项目管理的各类人员，包括项目管理、各类控制、采购管理等方面的人员。实际参与项目管理的人员应加强自身的在岗培训。
19.2 人力资源的计划管理
19.2.1项目经理在组建项目经理部时，应根据承包商法定代表人交给的管理任务的需要确定项目管理组织结构，并在此基础上编制项目管理人员计划报承包商职能部门批准。人员计划批准后，项目经理应在与承包商有关管理部门的主管商议后，首先在企业内部选配参与项目管理工作的人员名单，对承包商企业缺乏的人力资源，由承包商人事部门统一招聘。
19.2.2 项目经理部应组织各分包单位根据项目进度计划和工作要求优化配置人力资源，制定劳动力需求计划。对涉外工程应根据合同规定和当地劳工法的规定，应尽量做到作业层劳动力属地化，对必需从国内调遣的人员，应尽可能削峰补平，以减小现场生活设施的规模，严防现场窝工现象发生。
19.3 人力资源的薪酬管理
19.3.1 项目管理人员薪酬由基本工资、国家法定补助、项目津贴和奖金等部分组成，其基本标准应按高于承包商企业总部人员的实际收入水平的原则掌握，具体标准由承包商人事部门在项目初始阶段明确。
19.3.2 分包人员的基本薪酬纳入分包合同管理。为加强项目经理部的管理力度，承包商可根据项目管理实际需要划拨一定数量的资金给项目经理，作为奖励金发放给分包单位，具体办法可在项目初始阶段确定。
19.4 人力资源的现场管理
19.4.1项目经理部应督促施工分包商在选用当地劳工时，应符合属地的劳工法，并应通过当地的劳务中介签定用工合同，防止劳务纠纷的发生。劳务合同的内容应包括:作业任务、应提供的劳动力人数；进度要求及进场、退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励与处罚条款等。项目用工情况应及时向雇主和当地有关部门通报。
19.4.2 对于涉外项目，项目经理部应加强对外派人员的管理。注意在派遣前、驻外期间的教育培训和思想管理；同时对外派人员实行动态管理，根据工作实际需要及时进行补充与调回，并按规定办理当地驻在手续。
19.4.3 现场人员情况应及时向承包商主管部门和雇主、中国驻外使领馆报告。

20 项目财务管理
20.1 一般规定
20.2 财务的计划管理
20.3 项目资金管理
20.3.1 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。
20.3.2 承包商财务部门应设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责与项目造价有关的项目流动资金的使用管理。
20.3.3 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报承包商财务部门审批后实施。
20.3.4 项目经理部应按承包商授权配合承包商财务部门及时进行资金计收。资金计收应符合下列要求:
1 项目开工前按合同规定收取预付款。
2 根据合同规定收取工程进度款。如合同为现汇/现金项目，应按月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报雇主或项目贷款方审批、结算。如雇主不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向雇主出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息。如合同为延期付款项目，应按合同规定的期限及时出具结算单。
3 根据工程变更记录和证明雇主违约的材料，及时计算索赔金额，列人工程进度款结算单。
4 雇主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。
5 如合同规定给予工程材料价差、汇率变更补偿等应按规定计算，并及时向雇主确认，与进度款一起收取。
6 工期奖、质量奖、措施奖及索赔款应根据合同规定与工程进度款同时收取。
7 工程尾款应根据雇主认可的工程结算金额及时回收。
8根据项目资金计划及收支情况，及时筹措资金保证项目需要。
20.3.5项目经理部应按承包商下达的用款计划控制资金的使用，成本费用的支出应符合下列要求：
1 对成本的控制符合"项目管理目标责任书"规定的范围。
2对费用的控制符合承包商企业的财务管理制度。
3 严格限定不予支付的情况。
20.3.6项目经理部应按会计制度规定设立财务台账，记录资金收支情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。坚持做好项目的资金分析，通过与项目控制部门的配合，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报企业财务主管部门备案。承包商企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。
20.4 竣工结算
20.4.1 在项目机械竣工完成后，项目财务人员应立即启动项目竣工决算工作，保证在合同规定的时间和要求向雇主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。
20.4.2 编制竣工结算应依据下列资料:
1 合同；
2 合同价格单；
3 雇主变更通知单；
4 工程预算定额、取费定额及调价规定；
5 项目有关技术资料；
6 机械竣工验收报告；
7其他有关资料。
20.4.3 项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。
20.4.4 在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则:
1 以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。
2 发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。
3 多个单位工程构成的项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。
4 多个单项工程构成的项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制项目总结算书，并撰写编制说明。
20.4.5项目竣工结算报告和结算资料，应按规定报承包商职能部门审定，加盖专用章，在项目性能考核验收合格后，在规定的期限内递交雇主审查。合同规定需要会计师事务所审查的，应在送雇主审查前完成。
20.5.6工程竣工结算报告和结算资料递交给雇主后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，督促雇主及时办理认定手续并签发项目竣工证书。项目经理部应将雇主同意的结算资料送交承包商财务部门，进行工程价款的最终结算和收款，对于延期付款的项目由承包商财务部门指定专人负责收款工作。
20.5.7工程竣工结算后，承包商职能部门应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。
20.5.8 项目非正常终止后，按竣工决算的程序办理工程费用的清算。

21 项目考核评价
21.1 一般规定
21.1.1项目考核评价的目的是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。
21.1.2项目考核评价由承包商主管职能部门组织，承包商企业的主管经理参加。项目考核评价的对象是项目经理部，并重点对项目经理的管理工作进行考核评价。
21.1.3考核评价的依据应是"项目管理目标责任书"，内容包括合同履约、经济效益、资金回收、执行承包商企业的各项管理制度、各种资料管理等情况，以及"项目管理目标责任书"中要求完成的其它工作情况。
21.1.4项目考核评价可按年度进行，也可按现场施工形象工程进度完成情况分阶段进行。工程完工后，必须对项目管理进行全面的终结性考核。
21.1.5工程竣工验收合格后，应预留一段时间整理资料、疏散人员、退还机械、清理场地、结清账目等，再进行承包商内部的终结性考核。
21.1.6项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备"解体"的条件。经考核评价后，兑现"项目管理目标责任书"确定的奖励和处罚。
21.2 考核评价程序
21.2.1项目完成以后，承包商企业应组织项目考核评价委员会。项目考核评价委员会由承包商企业领导和承包商有关职能部门中从事项目管理工作的人员组成，必要时也可外聘专家参加。
21.2.2 项目考核评价可按下列程序进行:
1 制订考核评价方案，经承包商法定代表人审批后施行。
2 听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目管理的实际情况进行调查。
3 考察已完工程。
4 对项目管理的实际运作水平进行考核评价。
5 提出考核评价报告。
6 向被考核评价的项目经理部公布评价意见。
21.2.3 项目经理部应向考核评价委员会提供下列资料:
1 "项目管理实施计划"、各种计划、方案及其完成情况。
2 项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明。
3 各项技术经济指标的完成情况及分析资料。
4项目管理的总结报告，包括进度、费用、质量、安全、技术、物资、施工、开车、合同履约及人员等各项管理的总结。
5 使用的各种合同，管理制度，工资发放标准。
21.2.4 项目考核评价委员会应向项目经理部提供项目考核评价资料。资料应包括下列内容:
1 考核评价方案与程序。
2 考核评价指标、计分办法及有关说明。
3 考核评价依据。
4 考核评价结果。
21.3 考核评价指标
21.3.1 考核评价的定量指标应包括下列内容
1 工程质量等级。
2 工程成本降低率。
3 工期及提前工期率。
4 安全考核指标。
21.3.2 考核评价的定性指标应包括下列内容:
1 执行企业各项制度的情况。
2 项目资料的收集、整理情况。
3 团队建设的情况。
4 雇主及其他项目关联单位的评价。
5 在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺。
6 在项目管理中采用的现代化管理方法和手段。
7 环境保护。

【编者自述】这一部分与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）相比，首先在编排方式上进行了较大变动，主要是基于解决所涉及的工作内容有谁来执行和管理这样一个问题，我个人认为第15-19章节的工作，对于一般项目来说可在项目经理部设立综合部来统筹，由各业务部门具体负责执行，对特大型项目则需要设立专职部门进行管理。
在每个章节的编制过程中，对合同管理部分由于个人体会最多，结果结合我日常写的一些文章搞成了论文格式，可我又有点无从割舍姑且先放在这里吧；对于16、17、18章节我本想写在沟通管理这样一个大题目下，后来发现很难对施工规范的原来格式下手，而项目的文件会议管理又很重要，只好加了一个提纲式的16章节；对于财务管理由于本人知识面的限制，未能全部完成，留下了2个小节。

由于开始编写这个规范的时候，是一个章节一个章节写起来的，当我感觉已经基本贯通之后本想先休息调整一下，可又怕有新的工作安排和自身的懒惰情绪把这个最后合成工作中断，所以采取了在mypm.net网站上先发消息的做法，但是这3天来的工作使我感到这个自我压力太大了，以至在最后阶段有一种虚脱的感觉。我想，这个工作不仅是对我的非典时期的一个纪念，也是对我过去所从事过的项目管理工作的一个交代，而后一点是从去年项目结束以来我心底里的一种渴望，此时我感到了自我解放的快乐！