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关闭窗口 项目管理者联盟：也就是说寰球工程公司的核心是智力密集型团队，设计力量比较强，那么现在做总承包，与业主的关系发生了哪些变化？您对公司的项目管理文化方面有没有考虑或设计？
吴年发：这个问题又涉及到市场氛围问题，先说对市场是怎么认识的，才能说怎么做。那么作为我们这样的公司来说，由于人员组成的不一样、工作环境的不一样，必然会影响到跟各方打交道的模式的变化。如果从项目管理的本身规律来说，从施工企业转型做EPC，更符合项目的运行规律。在目前市场的背景情况下，原来做施工的这些工程单位更有助于各方面的润滑，而像我们这样设计单位转型过来的企业则更注重于做事，而不太注重于讲人际沟通，做技术出身的人，脑子已经深深烙下了技术的痕迹，考虑问题的时候大多数都是从自然科学的角度出发，当然也考虑人际关系，但比重却很低，他想的永远是如何把这个事情做得更好，然后再从这个角度出发来考虑别的关系。人际沟通与做事是两个侧面，两者比例层次的不同可能会引起相应的变化，施工单位出身的工程公司可能是先讲关系后做事，关系谈好了，事情毕然就好解决了。而设计院出身的工程公司可能更多地把目光放在如何做事上，从事情出发。虽然都是为了做好项目，但二者的切入点不同，一个是先谈关系后谈事，一个是就事谈事。
另外在市场当中，因为你的出身不一样，市场就会对你有不同的期望，像同样的EPC总承包，业主跟我们这样的企业打交道会采用一种模式，跟施工单位转型的企业就会采取另一种模式，因为业主也知道，先要了解对方才能展开合作。
项目管理者联盟：目前寰球公司的人才结构如何？在人才培养与项目经理选拔上有什么措施与流程？
吴年发：目前国内工程市场的红火，人力资源市场争夺非常激烈，优秀的工程项目管理人员稀缺，这是目前许多工程公司发展的一个主要瓶颈，也是整个快速发展期所带来的必然的问题，由整个大环境所决定。
寰球公司的历史决定了大多数人都是设计出身，但今年石油六建整体并入寰球公司，我们有了自己的施工单位，形成了完整的业务链，人才结构也就发生了相应的变化。
关于项目经理选拔，原来都是从各个生产口上慢慢培养出来的，一般流程是这样的，首先是各部门推荐一些人员，然后在外部的培训机构对这些人员先进行一般知识的培训，然后公司内部也会针对公司的特点进行一个内部的培训，这个培训是所有潜在的项目经理都可以参加，培训完后，我们会选出一些人，在项目中先担任项目工程师，协助项目经理工作，可以理解为项目助理。在项目运行过程中，项目经理会对他有考核意见，他适不适合从事项目管理工作做项目经理，如果适合的话，下回就会给他不断的提高，担任设计经理、采购经理、控制经理，来熟悉项目管理过程中的各个流程，几个项目结束以后，就会任命他为一个小型的项目经理，小型的项目经理之后才会当大型的项目经理，但这个过程是在排除所有特殊情况下的理想化设计。我们现在面临的问题就是“因岗找人”还是“因人设岗”？相信大多数工程公司都面临着这个问题。我们一直说合适的人员应该在合适的岗位上，但在迅速扩张的年代，这一点也很难去实现，在特殊情况下，比如项目急需人员否则无法运转时，我们就不得不降低要求。
所以说目前公司的项目经理选拔及岗位人员要求只能作为一个游戏规则，也可以说是潜规则吧，还没有形成文件。因为我们担心成文之后经常违反也不太好，因为我们现在没有能力去按照这个文件的要求来提供人员，你想，项目经理会拿着这个成文的东西来要人，然后业主也会说，你们公司承诺要派这样的项目经理，但他的履历根本就不符合要求，那不是自己打自己吗。所以说这是一把双刃剑，要内部先有一个执行模式，当我们认为成熟后，才会把他列为正式文件。
另外，关于项目经理的选拔问题，我一直有一个观点，就是：项目经理是锻炼出来的，而不是培养出来的！我们能做的只是尽量避免他的代价过于庞大，也就是说在他锻炼过程中，提供一个帮助，让他避免碰到更多的失败。不可能说你培养一个项目经理，培养之后他执行项目执行的特别好，这种想法对于我来说一点都不存在。 我认为项目经理一个核心的能力就是预见风险，如果项目经理没有经历过，就不可能想到风险，一
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