【摘要】文章将投标决策过程分为两大阶段即标前决策和综合决策阶段。其中标前决策阶段详细讨论了决策的步骤、影响因素与方法;在综合决策阶段分析了常见的三种报价策略及其适用情形，并结合投标的各个阶段提出相应的投标技巧并强调报价技巧只是一种手段，投标决策才是基础，切不可本末倒置。

　　自《中华人民共和国招投标法》颁布以来, 绝大多施工企业都须通过参与市场竞争而取得工程承包权，但由于我国建筑有形市场建立时间尚短,与招、投标法配套的相关法律、法规还不健全以及政府对建筑市场主体监管机制尚未形成等原因, 必然在一定时间内造成施工企业在市场的激烈竞争中将面临诸多风险.所以为了规避风险，施工企业必须进行投标决策以决定是否投标，一旦决定投标，施工企业还需认真研究决策的技巧以决定如何投标。一般来讲，投标决策可分为标前决策和综合决策。标前决策是在业主颁布招标公告前施工单位通过相关渠道获取到该项目的有关信息，针对这些信息，结合本企业自身实际，运用科学的方法来决定是否进行投标.一旦决定投标,施工单位根据招标文件的要求和其他主、客观条件，做出如何报价的决定，这一系列的后活动称之为综合决策。

　　1. 标前决策在实际工程投标活动中，众多企业往往重视投标的本身活动而忽视项目的甄别和前期的风险研究，一旦参加了投标，往往在投标的过程中即发现所投的项目不适合本企业：或者该项目的环境恶劣;或者该项目经营风险巨大;或者企业缺少必要的资源来实施该项目等等。这时候企业就处于两难境地，如果选择继续投，必然就采取高报价的策略，这样就势必造成同等条件下的竞争力弱化;如果选择不投，前期已经投入了大量的人力、物力因素，这样势必造成浪费和影响营销人员的士气。为此，施工企业一定要建立一套标前决策机制和程序：“知己分析”即分析本企业现有的资源条件，包括企业目前的管理能力、资金能力、机械设备能力、技术能力等。 “知彼分析”即分析与投标工程相关的一切外界信息包括项目基本情况、业主的诚信及美誉度情况，当地市场环境情况、竞争对手情况等。“风险分析”即对以上两类分析中出现的各种因素进行风险分类并排队，分别为各个因素确定权重;然后将每个因素按出现几率大小分为很大、比较大、中等、不大、较小这五个等级，并赋予各等级一个定量数值;最后将每项风险因素的权重与等级分相乘，求出该项风险因素的得分。若干项风险因素得分之和即为此工程项目风险因素的总分。显然，总分越高说明该项工程风险越大，就要按照企业内部既定的程序进行仔细分析，组织企业的相关部门和专家进行评审并最终决策投不投标或以什么策略进行投标。

　　2004年5月，我公司在内蒙一城市通过竞标承揽了一项房屋建筑工程。项目经理部进场后不久通过成本预测就发现存在诸多潜亏点，潜亏额近300万元。经过分析我们发现造成潜亏的原因主要有：

　　(1)对业主诚信度了解不够，许多事先谈好的条件工程中标后一律不予以承认例如其对许多专业工程特别是利润点较高的专业工程通过高压方式进行了直接的分包;

　　(2)对当地市场环境变化估计不准，由于时值当地进行大规模基本建设，造成当地原材料价格、周转料及机械设备的租赁、劳动力等资源价格暴涨，而报价时未考虑到该些上涨因素。尽管后来通过种种努力该项目没有发生大的亏损并如期交工，但也给公司的正常运营带来了一定程度的负面效应。而其实质就是没有很好地进行标前决策风险分析而仓促投标所致。

　　2. 综合决策 综合决策是一个系统决策过程，与投标过程息息相关，但关键在于报价策略的决定。如何运用以长制短、以优制劣的策略和技巧，关系到能否中标和中标后的效益。在投标过程的不同阶段，技巧也不尽相同。

　　2.1在通常情况下，投标报价策略有以下三种：表1序号报价策略适用情况使用频率1高价赢利策略①施工条件差②专业要求高、技术密集型③本公司有特长或专利技术并有着良好的声誉④总价较低的中小型工程⑤特殊垄断性工程⑥业主要求苛刻且工期紧急的工程⑦竞争对手少且弱⑧支付条件不理想不常用2微利保本策略①工作较为简单，工作量大，竞争对手众多②本公司工程任务不足，有大量的设备处置费用以及其他闲散资源可供利用③该项目本身前景看好，为本公司能创建业绩，以利于资质提升④该项目分期执行，前期进入后能够通过运作得以续签后续项目;⑤有可能在中标后，将工程的风险部分可以实施转嫁的常用3低价亏损策略①市场竞争激烈，公司又急于打入该市场创建业绩②某些分期建设工程，对第一期工程以低价中标，工程完成的好，则能获得业主信任，希望后期工程继续承包，补偿第一期低价损失不常用在以上报价策略中，企业一定要慎重使用低价亏损策略报价，这种策略是一种冒险行为，如果处理不当，当

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