◆提高中标机会，降低投标风险

　　项目投标前首先要对项目建设单位进行考察，项目建设单位是否在项目资金实力，如建设单位根本没有实力去建设这个项目，这样的标就没有必要去投。

　　对于参与投标的项目，必须组织一个健全的投标班组。通过对招标文件的要求，评标方式，做出最大限度符合招标文件要求的技术标、商务标和资格标。并严格检查投标文件是否会被废标的情况。通过对项目投标阶段的严格管理会减少投标的风险。

　　在北京很多通过标办招标的项目还是比较的公平公正的。我也参加过很多大型的工程评标。只要你的企业有实力，投标文件做得好，还是有机会能中标的。

　　分析1：就项目的性质而定

　　这个问题太大，需要据项目的性质而定。如果除去文中所说的那些因素，可从以下来分析--如果你是PMP，那么我就在此献丑了：

　　1、如果是PMC，即让你投管理标，业主除了出钱，所有风险全部都转嫁到你单位。那么从规则上是允许你单位加入风险因素来考虑的，在我国国内这种模式刚刚起步，绝大多数企业还不具备这个实力。这种模式利润丰厚，但也是把双刃剑。

　　2、如果是业主让你参与共管，即PMT或IPMT，风险存在是业主与你单位共同承担(实际上是业主承担)，你单位风险较小，你单位只有把工程项目分解，进行EPC或设计、PC，或业主自己采购然后进行DB分包等，此时把风险传递下去，你单位所承担的风险理所当然就小了。

　　3、如果你单位不具备上述实力，而最多能参与到PC一级的承包，那么PC一级的风险主要是不可预见风险，以及采购材料设备价格风险、材料质量风险和施工工期风险。由于一般你单位所参与的项目为你们所熟练的项目，因而可排除施工成本风险和施工质量风险，因为业主或管理目的在于要你单位优化组织，完成施工项目。但这又面临业主的严格要求、同行的公平竞争和地方小队伍不具备实力的恶性竞争等。国内中海油PC承包方式运用得比较好(保持了施工方的微利)，给中海油省了不少钱，但不规范的竞争让施工方吃尽了苦头，也增长了见识。

　　4、如果你单位只具备施工项目的能力，那么这个层次竞争对手太多，既有来自高端的，又有来自同一层次的，还有地方小队伍不具备实力的恶性竞争。此时你单位面临的是与其他一类的或不入流的队伍一样，把求生存放在第一位，只能是去避免大风险消化小风险了，同时利用国内预结算的空子求得利润空间，或进行再分包、或选择从纸上具备实力而实际上根本不具备实力的小队伍来施工，但此时你单位风险隐患较大，需要加强管理。一如中石油独山子石化恶性压价，迫使施工方再分包或选择不大具备实力的地方队伍而寻求风险转嫁和利润空间，终成2006年的人间惨剧(数十人死于大罐中)。

　　5、如果你单位是民营或是集体的小队伍，则最好选择几个固定的大队伍，紧跟他们发展关系，形成有良好信誉的固定分包伙伴，则肯定有人家的肉吃就有你单位的汤喝，风险也小得多。若属于吃了上顿没有下顿的，则就另论风险了，因为能不能生存已经是你单位最大的风险了。

　　也不知以上的回答你满意否，若不满意，请来信交流。

上一页  [1] [2]