摘要：成本控制作为施工企业提高经济效益、提高企业生产发展的首要措施，越来越成为工作的重点。文章通过对施工企业的深入调查研究，掌握了大量的数据和信息，分析了当前施工企业工程成本中存在的问题，总结出一套切合实际的解决方法。

　　尽管我国已经进行了20多年的工程项目管理实践，并引进了一些国外先进的项目管理理论、方法和先进实践经验，但是我国施工项目管理的总体水平和国外先进的企业相比还存在着很大差距，尤其是在成本控制方面。

　　一、施工项目成本控制的意义

　　1、增强企业赢利能力。由于工程项目的固定性、单件性、多样性、生产流动性和生产周期长等特点，工程项目的价格般都需要通过逐个编制工程预算文件进行估价和通过竞争投标方式以签订合同的形式予以确认。在工程项目较长的生产过程中，其价格运动的特点导致工程项目成本产生变化的因素较多，工程量也会产生与原合同有出入的现象，因此要十分重视对施工项目成本的动态管理。

　　2、提高项目管理水平。施工项目成本控制是施工项目管理工作质量的综合反映，施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。活劳动的节约，表明劳动生产率提高;物化劳动节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。

　　3、促使企业实施战略性成本控制。在企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，施工企业常用的基本竞争战略是成本领先战略，其核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

　　二、施工项目成本控制过程中存在的问题

　　1、施工项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。目前，许多施工企业在测算项目的目标成本时是由造价员以工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太多的指导意义。

　　2、施工项目经理责任制的作用得不到充分的发挥。项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现，但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。往往只要求项目管理班子完成合同约定的质量要求和工期进度，没有结合成本费用支出的高低来进行效益考核。

　　3、忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，在施工过程中由发包方原因造成的工程延期和费用增加的事件都会不可避免的发生，但施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来，为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。

　　4、施工项目管理班子成员的经济意识有待进一步加强。目前，多数的施工企业存在一种普遍现象，在施工过程中，一些施工技术人员往往会非常重视技术管理，但却忽视工程实施过程中的成本管理，项目成本控制。要求全员积极参与，在建立健全一个完善成本管理机构和成本控制专职人员的同时，必须充分调动全员参与成本控制的管理工作。

　　三、施工项目成本控制的方式

　　1、组织措施。严格执行项目法，体现企业利润中心的地位和施工项目成本的职能，落实责、权、利相结合的成本管理模式和体制，遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则，建立施工项目经理部。按照“强相关、满负荷、少而精、高效益”设置部门，并做到管理层和作业层相分离，管理层以施工项目成本控制为主要工作内容，作业层以施工作业为主要工作内容，从而实现成本控制职权到项目、责任下项目、成本控制单位在项目、成本控制考核看项目，使施工项目成本控制落到实处。施工项目经理部是以项目经理

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